“给帽子”，就是采取提高待遇、破格提拔等方式，加大对业务承揽人员的激励力度，鼓励引导机关干部带头闯市场、做表率。人力资源优化项目管理中心综合管理岗朱彤兼任鄂安沧项目经理期间，与甲方建立了良好的合作关系，保障费用及时结算，职位得到提升。
“给票”，黄河钻探全面实行定额工资。超过定额的每人从单位工资总额中扣除5000元，少的每人奖励单位工资总额3500元。薪酬杠杆会迫使各单位减少用工，引导员工走出去创造福利。同时，加大对胜利石油工程公司对外承包工程的奖励力度，采取固定费用接收、按效率付费的方式，引导员工从低效项目有序流向高效项目；利用好胜利石油工程公司内部承包工程的上级奖励政策，创造更多的效益。
随着劳务输出规模的不断扩大，今年黄河钻探公司成立了人力资源优化项目管理中心，对所有劳务输出和业务承包项目进行整合和直接管理。
“管理中心的组建为促进劳务输出专业化运行、业务承揽规模化发展提供了有力支撑。”黄河钻井人力资源科负责人张志国说，管理中心对富余人员统一管理、培训、调剂和安置，形成了人力资源的“蓄水池”，实现冗员变资源。
“现在我们的劳务输出和工程承包涵盖了社会物业管理、技术管理输出、政府购买服务等多个领域，共盘活了1090人。”张志国表示，在不断优化团队结构的同时，公司开辟了新的开发空房间和创收岗位。
人向一线走
“我们必须想办法调动员工的积极性。
引导他们向一线岗位流动，
优化团队结构，实现利益最大化。"
“除了人员多、负担重的矛盾，一线结构性缺员、后勤积累性冗员的队伍结构不平衡问题也一直制约公司创效能力提升。”王国华说，“必须想办法调动员工的积极性，引导他们向一线岗位流动，优化队伍结构，实现效益最大化。”
为此，黄河钻探先后出台了《钻井队关键岗位分级管理办法》、《关于进一步完善薪酬分配的指导意见》等文件。按照“公司-基层队”两级组织架构，科学配置一线和后勤、辅助岗位，着力构建适应低油价的人力资源新模式。
在此基础上，他们全面打通非一线岗位用工重返一线的通道，持续加大对一线岗位用工的倾斜力度，充分发挥绩效工资的杠杆激励作用和导向作用，鼓励后勤服务和辅助生产单位的富余人员向生产一线缺员岗位流动。
30550团队的平台经理李旭东就是其中之一。2019年，李旭东主动报名，从政府岗位回到钻井一线。面对30550团队连续6个月排名末位，员工收入低、士气低落的现状，李旭东结合自己以往担任专职钻井队的经验，推行工作效率工时管理办法和团队工作形式求实工作法，明确了38道工序、12个关键环节的工作标准、操作规范和工作效率要求，将岗位间月收入差距最大拉至1200元，有效激发了员工的工作积极性。当年，他带领全队优质高效地完成了20口井的施工，在公司效益考核中名列前茅。
今年，公司技术发展科晏剑和安全环保监督中心石世涛也主动申请重返一线，分别担任40537队队长和70578队副队长。“回到一线，不仅发挥了自己所长、体现了自身价值，工资待遇也提高了。”晏剑说。
2019年至今，黄河钻井27名非一线员工转岗到一线干部和工程队，有效缓解了钻井队人员短缺的矛盾，提高了一线队伍整体效能。
外委转自营
“强迫自己形成一个想法，
自己能干的活儿绝不委托别人。”
2020年，黄河钻井人力资源优化项目管理中心先后成立了设备维修、井场生活服务等三个以项目部为主业的项目部，实现了套管下入服务、小型非标件加工、钻井设备维修、井场围墙安装等9个传统外包项目转内部自营。
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