嘉士伯啤酒嘉士伯啤酒：在中国不为人知却又异彩纷呈的故事( 三 )

因为他们没有选择与萨博米勒这样的国企合作，也没有选择安海斯-布希英博这样的并购，更没有像喜力那样进入高端市场。相反，他们选择离开中国的主要市场，袭击西部地区，深入中国内地。他们离开上海和北京，去了新疆和云南。2002年，Sunny回到嘉士伯，接受了一个“不可能完成的任务”，那就是去中国西部发展嘉士伯的业务。他开玩笑说，这是他第一次真正去那些地方。
这是一个大胆的策略。当时，中国内陆啤酒市场并不是由大型国有啤酒制造商主导的。它还是一块开放的领土，但你可以想象2003年的中国西部，是中国最穷的地方，也是一片广阔的未开发地区。没有基础设施，也没有钱。虽然不是天涯海角，但是从那里基本上可以看到天涯海角。

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西藏市场，马特·明摄
回顾2006年桑尼在嘉士伯的演讲，相当精彩。中国西部人均啤酒消费量很低。2005年，华东地区人均啤酒消费量在30-80升之间，而西藏和宁夏人均只有10-15升，云南和新疆人均不到3升。当然，可以说这意味着空的大幅增加，但也意味着在可预见的未来，在困难地区只能赚到少量的钱。
嘉士伯的“西部大开发”战略依赖于当地规模企业的快速收购。2003年初，他们开始了令人印象深刻的交易热潮。桑尼是首批派往云南的员工之一。在云南，嘉士伯收购了昆明华狮啤酒和大理啤酒集团100%的股份。之后收购拉萨西藏啤酒厂多数股权(最初33%，后来增至50%)。随后，收购了甘肃兰州三家啤酒厂的大部分股份(起初30%，后来增至50%)。然后投资2005年投产的青海绿地啤酒，收购了新疆维吾尔自治区乌苏啤酒34.5%的股份。2005年，嘉士伯在乌苏啤酒集团的份额增至50%。2006年，他们与宁夏农垦企业集团合资成立了宁夏回族自治区绿地啤酒集团。嘉士伯拥有合资企业70%的股份。
2006年，嘉士伯拥有20家啤酒厂，覆盖了中国的一半。在所有西部省份，只要有他们投资的啤酒厂，他们就是市场领导者。
嘉士伯的西部开发战略取决于四个因素:
首先，他们通过与当地啤酒厂建立合资企业进入市场。
这些地方啤酒企业基本都是国家所有制的“遗产”，已经有40多年的历史了。这种国企合伙制在一定程度上抵消了私企(外资和本土)在与国企啤酒厂商竞争时的劣势。
其次，他们在中国广大贫困地区建立了当地的分销渠道。
在这里，大多数啤酒是通过批发销售的，这意味着他们只需要锁定最好的批发商，然后把啤酒送到无数的小商店。如果你想拥有最好的批发商，你必须拥有最大的市场份额，反之亦然。

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第三，他们的产品覆盖了整个客户群体。
嘉士伯啤酒价格定位包括折扣价格、主流价格、高端产品价格和超高端产品价格。现在，它的品牌包括嘉士伯、冰镇嘉士伯、特殊酒精嘉士伯、乐宝啤酒和凯旋门1664。这些品牌相互促进，共同创造升级机会。
第四，他们利用升级后的销售和营销模式来增加中国西部的啤酒销量，包括在新疆、云南和宁夏的品牌重塑。
董事会全体成员认为，这是一种区域优势战略。他们正在根据当地的营销、分销和生产规模经济建立竞争优势，努力迅速成为西方工业巨头。
Sunny在2006年被任命为嘉士伯中国的CEO。2012年，他成为大中华区主席。2013年，他将嘉士伯中国从惠州的一家啤酒厂发展到7个省的39家啤酒厂，并招聘了1.1万多名中国员工。